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    云南昆明某餐饮企业总部规划咨询案

    2010-8-26 9:51:09 来源: 浏览次数(378207)
    字体大小: T |  T
      【客户简介】   云南**中餐厅,位于云南省昆明市滇池路,是当地非常有影响力的一家中餐厅。外表装修气势磅礴、高贵华丽,为体现出各个点的主题与色彩,许多装饰物都远从广州、上海定制后再运回当地。菜品汇集了滇、黔、粤、川等几地特色,并高薪聘请此几地区优秀厨师团队。本着对品质的高度重视和追求,对顾客的真诚,对做到更好的不断探索。开业后,经营状况一天比一天好。   由于该餐厅总部在后期发展中,渐渐向多元化经营发展,除餐厅外,还有酒业公司、茶叶销售、月饼制作销售等事务。其董事长经常出差在外,虽各个部门均设总经理、副总经理,但由于分工不明确,各部门总经理又属于平级领导,导致遇事就出现群龙无首,无法正常发挥总部服务功能,令各下属单位均颇有微词。   【经营中状况】   绿满家专家组成员,在对各部门进行深入了解,跟踪观察后,发现:   1、总部人员浮增现象严重,未进行良好的人力资源开关、利用;   2、董事长出差后,总部无代理领导,未推行扁平化管理。导致发生了问题,谁都不愿意站出来承担责任,或主动接受任务;   3、各领导间的责、权划分不明确,有些事情人人都在负责,有些事情又没有人负责;   4、总部监督、检测体系不完善;   5、未完全整合各下属餐厅的资源,如采供等,导致各店使用的原材料不统一、调料不统一。价格也各有差异,且分别单独配货,即增加了分店库存的负担,又未让各资源尽快共享;   6、未对下属餐厅进行归口管理,分店遇到了困难,不知应找谁支持解决,找到了也是相互推诿。   【绿满家诊断方式与结果】   针对以上情况,绿满家咨询专家组采取一跟一的形式,每天与各领导工作在一起,共同探讨和解决以下问题:   对总部人员进行优化、重组,根据企业当前发展的需要,重新设置组织架构,非总部所需的人员、机构,可根据分店的需要进行下放。对总部各部门的工作、流程、权限进行梳理,让各部门人员及领导,清晰、明了自己应负责的工作事项,具体的操作流程如何,减少推、拉战的产生。由该企业董事长指命一名,执行总经理,在其出差时,对总部及企业进行管理。   规范总部会议管理,根据当前的需要,设制会议的类别、召开的模式、参会的人员及注意事项。严格控制好信息的流通,并要求合理安排、设置会议的时间,应得出的结果。增加各部门领导主动汇报工作进程,相互寻求支持的意识。并落实,所有的工作必须有完善的工作计划,对完成的情况进行汇报,未及时完成的要说明原因,否则将受到相应的处罚,以此来提升各领导的办事效率,同时也是为下属机构做好表率。   成立工作计划检测、审核小组,要求所有的领导每月必须提前交下月工作计划,并注明各项工作完成的具体时间。由工作审核小组通过后,反馈加本人执行,工作计划检测人员而会按期进行提醒、跟进和了解。避免以往见到什么做什么的现象。   成立餐饮营运部,对各下属餐厅实行归口管理。即,分店的事务统一向营运部进行汇报、反馈,和寻求支持。由营运部经理与总部相关部门进行协调,这样也有利于其对完成的情况进行跟进和督促。且营运部肩负着对下属各餐厅的检查、监督。追求扁平化管理模式,要求每个员工都只有一个上级,更有利于工作的传达。   在对当地大、小农贸市场进行调查了解后,专家组还提出成立总库,以月计划、旬计划、三天计划、每日计划的形式,对原材料和调料品等进行统一购买和配送。前期由于各单位各自为政,导致原材料及调料品种达到三千余种,这是极不利于成本控制管理的。有一些原料又是成批购入,但后期使用量小,就无形中造成了浪费。建立总库后,由各分店提交所需的量,总库再稍添加备存量,减少了各单位的库存压力,也能让原料得到合理的分配。且统一配送,不但可以对市场更了解,随时掌握价格变化,新品种上市情况,在价格上也占有一定的优势。
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